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疯狂的多品牌战略: 100家商店和100种格式!发表于: 2019-02-24 13:22

许多品牌也同样重要。?

在市场上,一个主要品牌带有三四个相关名称的子品牌曾经是一种普遍现象。 拥有十几个连锁品牌,如王品集团、面包新宇集团和大成集团,它已经成为中国市场的一个图标。 在美国达登集团,八个品牌可以连锁出1700多家商店,这是一个高质量、低价格的模式。。

有几十个品牌,如美信集团,很难跟上许多其他品牌,如零售、餐饮、炖菜和其他国家的食物。。

然而,在日本市场,在全球多品牌运营的高峰期,不止一个餐饮集团可以管理数百个品牌。。 今天我们讨论钻石餐厅。

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钻石集团品牌

▲图中列出的品牌数量不到总数的三分之一。

成立于1996年,上市于2007年,去年的销售额为450亿日元。 100多个品牌和400多家商店规模小、精确、高效,仿佛它们是日本共同的小债务空间创造的又一个奇迹。。

钻石集团曾经提出了“100家商店,100种格式”的疯狂目标,并且已经完美实现了。。

在佛罗里达度蜜月期间,钻石集团的创始人松村宏和他的妻子去主题公园体验“鬼屋”。 角落里的详细设计和会吓到近距离人群的“幽灵”都让他们有一种“寻找虐待”的矛盾心理,同时又害怕马上溜走。。

“鬼屋”在日常生活中创造了不同寻常的场景,并引发了通常不存在的情绪。 走出“鬼屋”后,这种危险的快乐给日常生活带来了些许兴奋和乐趣。

一个从主题乐园得到灵感的餐饮集团岳华花艺

▲受主题公园启发的餐饮集团

经营夜总会和美容院的经验使松村保持了自信,并以主题设计和娱乐体验塑造了他的餐饮王国。

在他看来,“现在这个城市到处都是美味的食物,商场下面的美食城可以提供精美的午餐选择,甚至便利店的盒饭也很美味。为什么人们要花这么多时间在餐馆里?“? 我认为这只是为了寻找“日常生活以外的生活”,所以我们为他们创造了娱乐空间,让他们尽情地玩耍和欢笑。”

2001年,Hiroshi Matsumura以7000万日元的启动资金在东京银座开设了第一家主题餐厅吸血鬼咖啡馆。

银座是东京古老的核心商业区,也是高端消费者的聚集地。几十年前,麦当劳东京的第一家店也在银座开张,这反映了他的雄心壮志。

在我们今天看来,吸血鬼咖啡中的一切都更容易想象——“嗜血”主题的饮料、怪异的布置设计以及扮成吸血鬼的侍者。但是在那个时候,它是东京绝对的“网络红店”,在主题商店类别中开辟了新的一章。

此后,松村开了一家又一家主题商店:爱丽丝梦游仙境,忍者,战国勇士等等。在社交网络占据主导地位之前,这些商店是唯一一个占据离线流量的“食品游乐园”。随着大量媒体报道,钻石集团在日本餐饮市场开辟了一个个性化经营的新世界,并于2007年在大阪证券交易所成功上市。。

2010年10月,历史性地创造了“100家商店和100个类别”。这个看似不服从的商业规则实际上存在于市场中。

爱丽丝漫游仙境,现在连网红店都不敢这么用力布置的

爱丽丝漫游在仙境中,互联网上的红店不敢如此努力地装饰它。

在2011年东日本地震后的经济低迷期间,钻石集团的表现也受到了影响。当时,主题商店主导世界的战略也显示出疲软迹象,销售额开始下降。

此时,钻石集团已经调整了品牌战略,从一直追求多样化的主题商店稍微后退了一步,这样主题商店和连锁商店就可以齐头并进,企业目标也相应地改变为“1000家餐馆和300款车型”。

该集团经营的商店分为三个“营地”:

中型连锁品牌: 高利润和易于扩展的模式可以经营10多家连锁商店,如中档izakaya。

小型连锁品牌: 品牌影响力更大、规模约为5家的模式不断优化和强调主题,如爱丽丝梦游仙境主题餐厅。

选定商店: 旗舰店的存在,如引进先进的日本料理和最早的吸血鬼咖啡馆。

用兼并收购来保持品牌多样性,用适度连锁来增强集团盈利能力

▲利用并购来维持品牌多样性和适度的连锁,以提高集团的盈利能力

这种结构调整并不意味着钻石集团会收缩其前线,彻底推翻以前的多品牌战略。相反,它将通过并购继续品牌扩张,也就是说,它将直接购买现成的产品,不再努力开自己的店。

自2009年以来,钻石集团不仅收购了其他规模较小的餐饮集团,以增加其“100家商店和100个广场”,还扩大了海外市场(如2011年的美国餐厅和2014年的新加坡餐厅) )和其他领域(如2011年的台球馆、游戏厅、网吧行业和2014年的婚庆行业)。

如今,钻石集团经营着166个品牌,其中150多个是餐饮品牌,400多个是餐饮商店。

勺子类之前的文章分析了实施多品牌战略的主要优势,包括风险多样化、供应链优化、区位优势、提高议价能力以及避免因残酷的资本干预而失去控制。在钻石集团的案例中,我们看到了更生动的体现:

多品牌管理的关键优势在于快速掌握市场趋势和快速实施品牌概念。钻石集团内部有两个专家组负责规划新的业务类别。他们是开店的先锋,也是集团持续迭代和可持续发展的重要力量。

在41个品牌背后,只有一个成员系统——DD Point。消费者可以随时通过网页、应用程序和统一热线预订他们旗下的任何餐馆,他们在任何餐馆的10 %支出将被兑换成积分并存入账户,然后可以在全国100多个品牌和400多家商店中使用,将一个积分兑换成一日元。

就选址而言,过去20年来,东京就业人数的增加导致钻石集团将这个地方作为开店的基地,尤其是在繁华的“山手线”沿线,该线占了首都店铺总数的近70 %。因此,自然会有一些钻石集团品牌聚集在东京。该集团还将在这里创建一个非常高效的“迷你生态系统”,允许相邻商店共享厨房,从而为每个家庭留下更多的商业空间,提高效率。

岳华花艺品牌可以尽情发挥,但是背后的策略必须清晰直接

▲品牌可以得到充分发展,但其背后的战略必须明确和直接。

集中和突破性的开店战略自然需要密集的供应链。钻石集团已经为关东建立了一个统一的1500平方米的物流中心。它的小批量高频生产模式也应该借鉴丰田生产模式的精髓(日本和民族集团:最大限度地使用丰田生产模式! )。

除了为集团服务,物流中心还成为了13,000多家其他商店的经销商,进一步提高了运营效率。

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